PERAN PEMIMPIN DALAM MENGENDALIKAN KONFLIK

Pemimpin adalah pemegang keberhasilan sebuah lembaga yang dipimpinnya.  Baik buruknya, maju mundurnya lembaga tersebut tergantung bagaimana seorang pemimpin mampu mengupayakan dan berperan sebagai seorang figur yang diteladani dan dihormati. Dan profesionalisme adalah kunci dari keberhasilan peran itu, pemimpin yang sukses adalah pemimpin yang mampu mempengaruhi perilaku individu-individu, untuk menunaikan tugasnya dalam rangka memberikan arahan dan petunjuk, mewujudkan target jama’ah (kebersamaan), mengembangkan, memegang teguh, dan menjaga kekuatan bangunannya.[1]
Di satu sisi, prestasi kepemimpinan seseorang sangat dipengaruhi oleh harapan-harapan dari anggota kelompok yang dipimpinnya. Harapan-harapan tersebut bukan hanya berhubungan dengan pengaruh kepemimpinan sosiologi pemimpin, tapi juga efektifitas, efisiensi dan kepuasan kerja staf.
Harapan-harapan itu menurut Soemanto dkk dalam terjemahannya kepemimpinan dalam pendidikan, mengenai program pengajaran perlu diteliti tentang hakekat, pentingnya, pengaruh dan cara-cara menggarapnya, dalam rangka membantu pimpinan mengatasi tantangan-tantangan pengajaran.[2]
Lebih lanjut prestasi kepemimpinan tersebut juga sangat dipengaruhi oleh seberapa besar seorang pemimpin dalam proses kepemimpinannya bisa mengendalikan suatu masalah yang “terbungkus” dalam konflik. Dan oleh karena itu diperlukan suatu ketrampilan tersendiri bagi seorang pemimpin dalam menangani dan memecahkan sebuah konflik, baik konflik pribadi, konflik antar individu, maupun konflik antar kelompok.

1. Memahami konflik sebagai sebuah fakta kehidupan.

Pada dasarnya “konflik” adalah sesuatu yang tidak dapat dihindarkan. Hal ini disebabkan karena konflik melekat erat dalam jalinan kehidupan. Tak terkecuali dalam proses kepemimpinan pendidikan Islam.
Akan tetapi, sebuah kebimbangan dalam menangani sebuah konflik muncul, bahwa ada beberapa mitos yang secara umum terjadi terkait dengan konflik:[3]
a.       Adanya konflik merupakan pertanda kelemahan manajer (pemimpin)
Mitos ini berperan dalam menimbulkan rendahnya rasa bangga terhadap diri sendiri dan rasa aman, dan menarik seorang manajer (pemimpin)  untuk berada pada “roda” ketakutan, sehingga selalu merasa tergesa-gesa dan ketakutan. Namun kenyatannya, konflik tetap ada dan terjadi.
Seorang pemimpin yang efektif akan dapat mengantisipasi konflik bila memungkinkan, siap mengahadapi konflik bila kondisi tersebut muncul, dan menikmati ketidakadaannya. Hubungan itu demikian beragam untuk menilai secara efektif mutu seorang pemimpin dengan ada atau tidaknya konflik.
b.      Konflik merupakan pertanda rendahnya perhatian pada organisasi (lembaga)
Ini menunjukkan bahwa orang menggunakan waktu dan energinya  yang sangat berharga untuk masalah-masalah kecil. Umumnya, orang mempertahankan dan melindungi kawasan itu dan tetap menaruh perhatian yang mendalam pada konflik, dengan demikian konflik menunjukkan perhatian yang sebenarnya.
Konflik dapat membantu mengklarifikasi emosi seorang pemimpin, dan dapat dipakai sebagai alat untuk mengidentifikasi nilai-nilai dasar yang dianut olehnya.
c.       Kemarahan adalah negatif dan merusak
Mitos ini mengabaikan kemarahan sebagi suatu emosi, baik itu emosi positif maupun negatif, seperti bentangan emosi manusia yang demikian luas yang mereka alami sehari-hari. Energi diperlukan untuk memindahkan emosi yang berasal dari mereka yang menaruh cukup perhatian pada suatu obyek yang terlibat di dalamya supaya berada dalam arahan yang positif. Kemarahan hanya suatu pertanda dari bahaya, tapi kemarahan dapat juga mengarahkan untuk tercapainya suatu kepuasan bila dilakukan dengan tepat.
d.      Konflik, jika dibiarkan, akan reda dengan sendirinya.
Mitos ini tidak semuanya benar, karena intensitas sebuah konflik adalah beragam. Jika konflik itu diabaikan, maka akan dapat meningkat menjadi konflik yang lebih besar.
e.       Konflik harus dipecahkan.
Mitos ini menghambat kreatifitas, menyebabkan seorang pemimpin menjadi berorientasi pada solusi. Beberapa konflik paling baik dikelola dengan sabar, sementara yang lainnya menghendaki dengan cara pemecahan. Gerak cepat untuk menyelesaikan konflik dapat membatasi keberhasilan.
Dan fokus yang berlebihan pada pemecahan masalah dapat menjadi tidak produktif. Pemikiran yang berfokus tunggal, yang kadang-kadang terjadi bila seorang pemimpin merasa yakin bahwa dirinya harus menemukan sebuah solusi, dapat menyebabkan dirinya kehilangan perspektif. Kegagalan untuk melihat gambar yang besar sementara bertahan dengan masalah yang khusus, dapat menjadi suatu perangkap yang besar pada waktu terjadi konflik.

1. Karakteristik konflik

Ada beberapa karakter yang dipunyai oleh konflik, yaitu:[4]
a.   Dengan meningkatnya konflik, perhatian terhadap konflik itu sendiri juga meningkat.
b.   Keinginan untuk menang seiring dengan meningkatnya keinginan pribadi.
c.   Orang yang menyenangkan dapat menjadi berbahaya bagi yang lain seiring dengan meningkatnya konflik.
d.   Strategi manajemen konflik yang bekerja pada tingkat konflik yang rendah, pada konflik tingkat tinggi sering tidak efektif, dan kadang-kadang menjadi tidak ada artinya.
e.   Konflik dapat melampaui dari tahapan yang lazim.
f.    Orang tampaknya menjadi seperti individu yang berbeda selama berada dalam konflik, tapi konflik yang terjadi pada seluruh tingkat organsisasi dapat diidentifikasikan.

1. Mengidentifikasi Tahap-tahap konflik

Sebagaimana dinyatakan oleh Hendrick, bahwa secara umum ada tiga tahapan konflik yang pada dasarnya merupakan suatu rangakaian yang dapat dikelola. Tiga tahapan konflik itu antara lain:[5]
a.       Konflik sebagai peristiwa sehari-hari.
Konflik ini terjadi secara terus menerus dan biasanya memerlukan sedikit perhatian. Umumnya individu tanpa menyadari menerapkan strategi pengelolaan konflik dengan cermat. Keahlian mengelola konflik secara telaten adalah piranti yang canggih untuk menyelesaikan konflik pada tahap ini. Strategi pengelolaan konflik yang cermat dan penuh kesabaran, seperti membiarkan tindakan mitra kerja, adalah paling efektif apabila mitara kerja itu menyadarinya.
Konflik tahap ini ditandai oleh perasaan jengkel sehari-hari. Perasaan jengkel ini dapat berlalu begitu saja, kadang-kadang muncul tidak menentu. Tapi rasa jengkel dapat menjadi masalah. Strategi manajemen konflik pada tingkat ini harus memeperhatikan apakah rasa jengkel itu berganti menjadi masalah.
Menghindari adalah salah satu strategi manajemen konflik yang efektif untuk menagangani kejengkelan sehari-hari. Kita lebih baik melupakan kejengkelan daripada menghadapinya, sebab itu adalah masalah kecil. Dan strategi manajemen konflik yang hati-hati dan penuh kesabaran dipakai untuk menghindari konflik yang terbuka, juga dilakukan bila seorang pemimpin tidak mempunyai waktu yang cukup dan motivasi untuk mengubah kebiasaan orang lain.
Konflik pada tahap satu ini adalah nyata, meskipun intensitasnya rendah. Ketika orang bekerja sama, ada perbedaan dalam tujuan, nilai-nilai yang dianut dan kebutuhan. Pada tahap satu ini kelompok merasa tidak cocok dan mungkin marah, pasti emosinya “cepat mereda”. Individu biasanya sadar dan bersedia membuat solusi selama tahap konflik satu, seiring dengan perasaan optimis merasa bahwa penyelesaian itu dapat disusun.
Mendengarkan serta berpartisipasi adalah sesuatu yang essential pada penyelesaian konflik tahap ini. Seperti seorang pemimpin yang menyelesaiakn konflik, berinisiatif untuk belajar dan bekerja sama dengan menekankan pada tanggung jawab bersama pada tim kerja. Strategi ini menfokuskan pada semua partisipan untuk berada pada arahan umum dan membolehkan setiap orang memberikan kontribusi.
Ada beberapa cara dalam menangani konflik pada tahap satu ini, yaitu:[6]

• Membuat suatu proses yang menguji dari dua sisi. Dapatkah suatu kerangka dibuat sehingga mampu meningkatkan pemahaman satu sama lain.
• Bertanyalah jika reaksi itu proporsional dengan keadaan. Apakah kelompok ini membawa sisa emosi dan peristiwa lain ?
• Identifikasikan poin-poin kesepakatan dan bekerjalah menurut poin-poin tersebut, kemudian baru mengidentifikasikan poin-poin ketidaksepakatan.

b.      Konflik sebagai tantangan.
Pada tahap ini, konflik dipahami sebagai unsur kompetisi yang ditandai dengan “sikap kalah menang”. Kekalahan tampaknya lebih besar pada tahap ini sebab orang diikat oleh masalah. Kepentingan pribadi dan bagaimana seseorang melihat menjadi sangat penting.
Pada tahap dua ini, orang menjaga dan mempertahankan kemenangan verbal dan merekam kesalahan, dan melihat dari satu sisi. Dan tingkat komitmen diperlukan untuk bekerja kendati konflik juga meningkat.
Karena konflik pada tahap dua ini lebih kompleks, masalah tidak dapat lebih lama dikelola dengan strategi penanganan konflik secara sabar dan hati-hati. Pada tahap ini orang adalah masalah. Mendiskusikan dan menjawab isu kadang-kadang tidaik ada menfaatnya sebab orang dan masalah yang dihadapi menjadi rumit. Untuk melakukan strategi pada pengelolaan konflik yang efektif pada tahap dua adalah seorang pemimpin harus melakukan strategi mengelola orang.
Seperti seorang pemimipin yang bekerj dengan bawahan, perhatikan kata-kata untuk memaparkan sebuah konflik atau ketidaksetujuan. Pada tahap kedua bahasa menjadi kurang spesifik, karena orang berbIcara secara umum. Dan kelompok kurang suka mencari fakta yang akurat tentang lawan dalam konfliknya sebab tingkat kepercayaan sudah menurun.
Di bawah ini beberapa gagasan dalam menangani konflik tahap dua, antara lain:[7]

• Buatlah suasana yang aman dan ciptakan suatu lingkungan di mana setiap orang merasa aman.
• Tegaslah terhadap fakta, tapi lunak terhadap orang. Ambillah penambahan waktu untuk mendapatkan setiap detail.
• Buatlah pekerjaan resmi sebagai pekerjaan tim, dan bagilah tanggung jawab sehingga setiap orang mempunyai alternatif untuk dapat menyesuaikan diri. Tekankan pentingnya kesatuan tanggung jawab.
• Carilah kesepakatan minimal, tapi tidak dianjurkan membuat kompromi. Karena kompromi secara tidak langsung akan mengorbankan poin yang menjadi harapan.
• Berikan waktu untuk menarik kelompok yang bersaing menerima kesepakatan tanpa memberikan konsesi atau mengeluarkan tekanan.
• Ingat, ini adalah upaya keras dan susah untuik mendudukkan orang yang sedang bersaing untk berada dalam satu meja.

Dan konflik tahap dua ini, jika diabaikan akan memeperdayai seorang pemimpin dan menjadi masalah yang besar.
c.       Konflik sebagai pertentangan.
Konflik pada tahap tiga tujuannya mengubah keinginan untukmenang menjadi keinginan untuk mencederai. Motivasinya adalah untuk “menghilangkan” kelompok lain. Perubahan situasi dan pemecahan masalah tidak lagi dapat memuaskan sehingg akhirnya ke konflik tahap tiga.
Pemimpin yang muncul dari kelompok yang berkonflik bertindak sebagai juru bicara. Pihak luar dituduh sebagai pihak yang menyebabkan timbulnya konflik.
Jika konsensus tidak dapat dicapai, arbitrase dapat digunakan untuk tahap berikutnya. Masing-masing kelompok akan memaparkan kasusnya dengan cara yang paling baik, dan salah satu sisi dipilih. Negosiasi dan arbitrase adalah sebagai alat yang diperlukan oleh seorang pemimpin.
Ada beberapa cara untuk menangani konflik tahap tiga, yaitu:[8]

• Detail adalah penting, arinya bahwa campur tangan tim dari luar harus mau memperhatikan setiap detail.
• Lembaga harus menyediakan waktu tambahan untuk mewawancarai semua orang yang terlibat dalam konflik.
• Alasan dan logika tidak efektif untuk menyadarkan kelompok yang sedang bertikai untuk mengakhiri konflik.
• Jelaskan tujuan dari lembaga dan ciptakan suasana yang menumbuhkan rasa dituntun sehingga individu yang terlibat konflik itu akan mundur sebagi pemenang.

1. Lima Gaya dalam Manajemen Konflik

Menurut Hendricks, ada lima gaya dalam manajemen konflik yaitu:[9]
a.       Gaya penyelesaian konflik dengan mempersatukan (intregating).
Adalah salah satu dari gaya konflik, yang mana individu yang memilih gaya ini melakukan tukar menukar informasi. Di sini ada keinginan untuk mengamati perbedaan dan mencari solusi yang dapat diterima oleh semua kelompok. Gaya penyelesaian konflik jenis ini secara tipikal diasosiasikan dengan pemecahan masalah, ini efektif bila isu konflik adalah kompleks.
b.      Gaya penyelesaian konflik dengan kerelaan untuk membantu (obliging)
Kerelaan membantu menempatkan nilai yang tinggi untuk orang lain sementara dirinya sendiri dinilai rendah. Gaya ini mungkin mencerminkan rendahnya penghargaan terhadap diri sendiri oleh individu yang bersangkutan. Gaya ini juga dapat dipakai sebagi strategi yang sengaja digunakan untuk mengangkat atau menghargai orang lain, membuat mereka merasa lebih baik dan senang terhadap suatu isu.
c. Gaya penyelesaian konflik dengan mendominasi (dominating)
Adalah salah satu gaya dalam manajemen konflik yang menekankan pada diri sendiri. Di mana kewajiban bisa diabaikan oleh keinginan pribadi, gaya mendominasi ini meremehkan kepentingan orang lain.
d. Gaya penyelesaian konflik dengan menghindar (avoiding)
Adalah suatu gaya penyelesaian konflik dengan cara menghindar dari permasalahan.  Aspek negatif dari gaya menghindar adalah termasuk diantaranya menghindar dari tanggung jawab. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini akan lari dari perisrtiwa yang dihadapi, meninggalkan pertarungan untuk mendapatkan hasil.
e. Gaya penyelesaian konflik dengan kompromi (compromis).
Dalam gaya ini perhatian pada diri sendiri maupun pada orang lain berada dalam tingkat sedang. Ini adalah orientasi jalan tengah. Dalam kompromi, setiap orang memiliki sesuatu untuk diberikan dan menerima sesuatu.